Jeffrey K. Liker: A Toyota módszer - 14 irányelv

Nemrégiben Lean Coach minősítést szereztem, mert a most ismertetett könvy már néhány éve letehetetlen olvasmányként ragadott magával, és egyre többet akartam megtudni a Toyota módszerként világsikerré vált vezetői módszertanról, vagy inkább filozófiától.

Az új generációk munkahelyi sajátosságainak kutatása során pedig külön érdekesség és felismerés a számomra az, hogy nincs új a nap alatt; az új generációk éppen ilyen emberközpontú, a munkahelyen z autonómiát és kreativitást felszabadító vezetésre vágynak.

A gyakorlatban persze kevés meggyőző példát látok.

Míg például a Michelin cégkultúrája a lean módszertan minden elemét a dolgozói kreativitás ösztönzéseként használja fel, addig  a módszertan elvi zászlóshajójaként ismert más multiknál dúl a mikromenedzsment és az emberek hibáztatása - ami ellentétes a lean filozófiájával és elveivel.

Egy másik blogomon nemrég írtam is egy részletesebb cikket, mit látok én annyira meggyőzőnek a lean-ben: 

http://elsoszazmilliom.blog.hu/2017/04/30/_to_lean_or_not_to_lean_that_is_the_question

Folyt köv. Annyi bizonyos, hogy a lean kimeríthetetlen forrása a folyamatok és költségek racionalizálásásának. Anélkül, hogy kizsigerelné az embereket, folyamatosan vadássza a késedelmekből, csúszásokból, torlódásokból, téblábolásból fakadó felesleges erőfeszítéseket.

És ezt nemcsak vezetőként, de anyaként vagy apaként, azaz a családi logisztika folyamatos felelőseiként is igen tanulságosnak és hasznosnak érezhetjük!

Patrick Lencioni: Az ideális csapatjátékos

Ismét egy zseniális alapköny, amelyet igyekszem minél több vezető kezébe adni a coaching-munkám során.

A könyv ajánlója a Libri oldalán a következő:

"Az üzleti életben elengedhetetlenül fontos, hogy hatékonyan tudjunk együttműködni másokkal. Épp ezért lényeges, hogy a vezetők ne csak felismerjék, hanem kineveljék az ideális csapatjátékosokat, és megfelelően kiaknázzák erősségeiket. Azok a munkatársak pedig, akiket alázat, lelkesedés és jó emberismeret jellemez, értékesebb és piacképesebb munkaerővé válnak.

Patrick Lencioni ismét egy szórakoztató esettanulmánnyal mutatja be, miként érvényesíthetjük a csapatmunkához szükséges három legfontosabb tulajdonságot munkahelyünkön és életünk más területein.  Az ezek felismeréséhez és fejlesztéséhez kidolgozott modellje praktikus segítséget kínál vezetőknek, HR-szakembereknek és csapattagoknak egyaránt.

Az esettanulmány:

Jeff Shanley átveszi nagybátyjától a családi építőipari vállalkozás vezetését. Hamar rádöbben, hogy a cég történetének eddigi  legnagyobb feladata a dinamikus létszámbővítés úgy, hogy a csapatmunkára épülő szervezeti kultúra alapértékeit folyamatosan szem előtt tartsák. Ennek érdekében olykor azt kockáztatja, hogy a meglévő emberei közül elveszít olyan tehetséges alkalmazottakat is, akik nem képesek csapatban dolgozni. Meg kell továbbá győznie temperamentumos operatív igazgatóját, hogy a rövid távú, sürgető problémák miatt semmiképpen ne adjanak alább a cég toborzási követelményeiből."

A modell: 

Az ideális csapatjátékos definíciója három talpkövön nyugszik: 

• ALÁZAT
• ELKÖTELEZETTSÉG
• LELKESEDÉS

E három dolognak együttesen kell jelen lennie a csapat valamennyi tagjában ahhoz, hogy a kihívások közepette megsokszorozzák az együttműködéssel megteremthető szinergikus energiákat.

Akiből a lelkesedés és az emberközpontúság hiányzik, az bármilyen alázattal is viszonyul a pozíciójához, nem tud hatékony kapcsolatot kialakítani a kollégákkal és elszigetelődik.

Akiből az alázat és az emberismeret hiányzik, az olyanná válhat, mint egy buldózer - és az olyan szervezetekben, ahol csak a teljesítmény számít, a buldózerek hosszú időn át boldogulhatnak, miközben szétverik a csapatmunkát és elriasztják a legjobb embereket.

Akiből a lelkesedés és az alázat hiányzik, szintén látszólag sikeres lehet a szervezetekben. Ő a sármőr, aki magával ragadó és kedves ember, és bár a teljesítményhez nemigen járul hozzá, sokáig megtűrik a szervezetben.

Ez a fenti pár példa csak kiragadott ízelítő abból, hányféle módon bizonyítja a modell helytálló voltát a könyv.

Patrick Lencioni: Kell egy csapat

A könyv eredeti címe: The five dysfunctions of a Team, azaz a sikeres együttműködés öt akadálya.

Ezt a könyvet nagyon sokszor ajánlom a vezetők figyelmébe, mert tömören és sztoriba ágyazva mutatja be egy vezetői guru szemszögéből, hogy hogyan lehet egy esélytelen csapatból igazi együttműködő és sikeres teamet kovácsolni.

A történet főszereplője egy szinte esélytelen nő, aki más szakmai terület szakértője, és épp szülési szabadságáról visszatérve egy Szilícium-völgyi cég nagykutyáinak összefogásával bízzák meg.

A könyv a komoly téma ellenére könnyed olvasmány, én egy Budapest-Szeged közötti vonatozás alatt olvastam végig, és azóta is gyakran használom a coaching folyamatok során.

A könyv ajánlása a következő:

"Ma a csapatmunka a versenyképesség egyik legmeghatározóbb tényezõje. Ha mindenkit rá tudunk venni, hogy egy irányba evezzen, megszerezhetjük a vezetést bármelyik iparágban, bármely piacon, bármikor, bármilyen versenytárssal szemben. Az igazi csapatmunka kulcsa: képesek vagyunk-e legyõzni közösségromboló, széthúzást szülõ, nagyon is emberinek tartott tulajdonságainkat.

A csapatépítés egyszerûnek tûnik, mégis pokolian nehéz vezetni az építkezést. 

A szerzõ izgalmas történeten keresztül mutatja be, miért és hogyan lett éppen Kathryn egy informatikai vállalat vezérigazgatója, miért veszített sokat a cég jó hírnevébõl röpke két év alatt, és végül milyen napi küzdelmek árán sikerült egy olyan ütõképes csapatot létrehozni, amely újra sikerre vitte a vállalatot. 

Katryn magával ragadó története alapján lépésrõl-lépésre átélhetjük a csapatok tipikus mûködési zavarait és megismerhetjük a csapatépítés öt pontból álló egyedülálló vezetési modelljét. "

A bemutatott működési modell középpontjában ez az öt,

alulról felfelé egymásra épülő lépés áll:

1. A bizalom hiánya A jó csapatok tagjai egymásban megbíznak, érzelmileg kényelmesen érzik magukat a többiek között, mert tudják, hogy a gyengeségeiket, hibáikat, félelmeiket és viselkedésüket a többiek ismerik és jó szándékkal kezelik. 

2. A konfliktustól való félelem Azokban a csapatokban, ahol bíznak egymásban a tagok, nem kell attól tartani, hogy a témák szenvedélyes megvitatása széteséshez vezet. Véleményekkel, ötletekkel lehet egyet nem érteni, lehet őket megkérdőjelezni, stb. hisz a cél a lehető legjobb válaszok megtalálása és nem pedig a másik ember kikezdése, a rivális legyőzése. 

3. Hiányzik az elkötelezettség Ha a konfliktustól egy csapatban nem kell tartani, akkor minden fontos döntést érdemben tudnak megvitatni a tagok. Ha lehet egyet nem érteni, akkor kiderül, ha valaki más véleménnyel van. Ha ez a bizalom és önbizalom a jó csapat tagjaiban megvan, akkor előállnak az ötleteikkel, módosítási javaslattal, olyan közös célok érdekében, amelyeket együtt kell képviselni. 

4. A felelősség kikerülése Ha egy csapat, team elköteleződik egy döntés és teljesítményszínt mellett, akkor az eredményeket egymáson is számon tudják kérni. Sőt ezt úgy teszik meg, hogy nem a vezetőnek kell a felelősségre vonásban a legfontosabb szerepet játszania 

5. A célok és eredmény figyelmen kívül hagyása Ahol a csapattagok bíznak egymásban, felvállalják a konfliktust, elköteleződnek a döntések mellett és egymáson is számon kérik a teljesítményt, ott jellemzően az egyéni igényeiket és célkitűzéseiket is a csapat érdekeit előtérbe állítva alakítják. Team-betegség, hogyha a közös célok elé kerül a saját részleg, karrier ügyeskedés és intrika. 

David Noonan: Ezópusi mesék üzleti tanulságokkal

Ezópus az i.e. VI. században élt, rabszolgasorban. Púpos is volt és beszédhibás is, de kivételes intelligenciája, szellemessége és tapintatossága folytán hamar elnyerte a szabadságot.

Ettől kezdve kedvére járta a világot, egyre tovább gyarapítva, másokkal (többek között a korszak jeles tudósaival is) megosztva bölcsességét. Krőzus, az akkori uralkodó követeként gyakran kellett bonyolult diplomáciai küldetésben eljárnia, ekkor a feszültség oldására is gyakran használta fel tanulságos meséit, melyek akkoriban szájról szájra terjedtek, még halála után is több száz éven keresztül, amikor is egy athéni politikus végre össze nem gyűjtötte őket.

Talán nem is gondolnánk, hogy egy ókori rabszolga tanulságos fabuláinak gyűjteménye milyen üdítő és hasznos olvasmány lehet a mai üzleti életben is!

A kis „egypercesekből” álló könyvecskében számos vezetési kihívás terítékre kerül; a tárgyalás, a munkaerő-felvétel és elbocsátás, a beszerzés, a marketing, a cégvezetés és a gazdálkodás területéről. Hogy mi az, amitől ez a gyűjtemény ilyen frappánsan összeköti a múlt világát a jelen kihívásaival? Az örök emberi dilemmáktól, a jó és rossz harcától és a megtagadhatatlan erkölcsi tanulságoktól – azaz az üzleti életben is megkerülhetetlen etikus magatartás hangsúlyozásától!

A könyv érdekessége, hogy sikeres üzletemberek és közszereplők kommentárjai egészítik ki a tanulságokat; megszólal köztük Bill Gates, Colin Powell és Oprah Winfrey is.

Évszázados bölcsességek – gyorsan megemészthető formában. Egy repülőút folyamán mulattató útitárs, egy anekdotázós, figyelemfelkeltő prezentáció-kezdésre készülve pedig egyenesen nélkülözhetetlen gondolatindító!

Eric Abrahamson és David Freedmann: Tökéletes rendetlenség

Kisiskolás korunk óta halljuk, hogy „rend a lelke mindennek”, és mégis sokszor szorongva konstatáljuk, milyen nagy árat fizetünk a körülöttünk kényszerűen fenntartott viszonylagos rendért.

A könyv arra hívja fel a figyelmet, hogy bizony sok esetben jelentős megtakarítást lehet elérni egy kis összevisszasággal, nem utolsósorban pedig a kreativitás terepe sokszor épp ott kezdődik, ahol a rend véget ér! Példaként megemlítik a szerzők a penicillin felfedezését, amely Alexander Flemingnek a londoni Szent Mária kórházban található rendetlen laboratóriumában épp egy kis penészfolt megfigyelésének lett köszönhető. Paradigmaváltást jelent az a megállapításuk is, hogy aki korán tervez az kétszer tervez, vagyis hogy nem érdemes túlságosan előre gondolkozni, a szembejövő nehézségekkel a túlságos előrelátás helyett inkább adaptívan kell megküzdeni.

Ugyanilyen, adaptivitásra, rugalmasságra buzdító tanácsuk az, hogy ne ragaszkodjunk rigolyásan az előre eltervezett időtervekhez, hiszen a pillanat hatásának engedve sokszor még az elképzeltnél is jobb eredményeket érhetünk el.

A szerzők óvnak a túlzottan tiszta háztartás áldatlan következményeitől is, hiszen egyrészt fenntartásuk folyamatos erőfeszítést, energiát igényel minden családtagtól, miközben a rend mániákus fenntartásának igénye elveszi az otthonlét örömét, és a tisztítószerek aktív használata amúgy is mindig újabb baktériumtörzsek létrejöttét serkenti.

A rend-ipar persze üzlet is: a tisztító és fertőtlenítőszerek forgalmán túl a gardróbszekrények, rendszerező-eszközök, polcok, rekeszek, osztályozók és fakkok kínálata mind azt sugallja, hogy egyre több használati tárgyunkat ezek nélkül meg sem találnánk a minket körülvevő őskáosz közepén.

Ha nem fordítunk figyelmet az egészséges rendetlenségre mint értékre, akkor a mindig egyre följebb srófolt makulátlansági elvárások nem hagynak más választást, mint hogy igyekezzünk megfelelni, és még több felesleges erőforrást alávetni a rend uralmának.

De az egészséges szintű rendetlenség legnagyobb előnye végülis éppen az, hogy csökkenti a folyamatos rendre törekvés miatti stresszt!

Ken Blanchard és Mark Miller: A titok – amit a nagy vezetők tudnak és tesznek

Ken Blanchard – a „harmadik tenor” már több évtizede kutatja a hatékony vezetés titkát. Sok sikeres könyve jelent meg mint például az Egyperces menedzser, a Helyzetfüggő vezetés, a Vezetői időgazdálkodás és az Empowerment.

Amit most ajánlok, az egy könnyű, 150 oldalas kis könyvecske, amelyben az író egy képzeletbeli mentorálási folyamatot követ végig nagyon olvasmányosan – én magam egy álmatlan éjszakán forgolódva vettem kezembe, és olvastam el pusztán néhány óra alatt.

Ken Blanchard már az előszóban kiemeli, hogy hite szerint minden a vezetőn múlik!

Az elképzelt történetben Debbie, egy frissen kinevezett vezető elkeseredetten állapítja meg, hogy a kinevezése óta semmi nem úgy működik az osztályán, mint egy éve, amikor hatalmas lelkesedéssel vetette bele magát új feladatába. Jelentkezik cége mentorálási programjába, ahol maga a cég elnöke foglalkozik vele.

Hosszas beszélgetések során ismeri fel, hogy mit jelent a „szolgáló vezetés”, hogy az empowerment környezet valójában egy megfordított piramis, amelyben a vevő az „úr”, és minden más funkció az ennek alárendelt „szolga”, rájön a hallgatás, meghallgatás erejére, megbizonyosodik, miért fontos vezetői feladat a vonzó jövőkép kialakítása, és miért olyan kemény, többlépcsős, odafigyelést igénylő folyamat egy-egy új dolgozó kiválasztása.

Ez utóbbiról Ken Blanhard kimondja, hogy a rossz kiválasztásért iszonyú magas árat kell fizetni. A helyrehozáshoz időre, mentális és érzelmi energiára van szükség, nem beszélve a járulékos költségekről, a csökkenő teljesítményekről, az elszalasztott lehetőségek áráról és arról, hogy a vezetők ilyen helyzetben nehezen vállalják fel saját rossz döntésüket és ismerik fel kiválasztási tévedésüket. De ha nem teszik, elveszíthetik hitelüket az embereik szemében és ez demoralizáló módon visszahat a teljesítményre. Új látásmódjával kemeli, hogy a kiválasztás kétoldalú folyamat, mert lehetőséget ad a jelölt számára is, hogy biztos legyen hogy jól választ, ha csatlakozik a céghez.

Az emberek olyan vezetőket követnek, akikben megbízhatnak, ehhez nélkülözhetetlen, hogy azonosuljanak a cég értékeivel, vagyis kongruensen, hitelesen képviseljék azokat.

Ritka, hogy egy cég jelentős belső erőforrásokkal, a felsővezetők szabad kapacitásokkal rendelkezzenek a tehetséges, de az adott helyzetben mégis tehetetlenül vergődő és ezért alulteljesítő vezetőik fejlesztésére.

Ilyenkor lépnek be a képbe a business coachok, akik külsősként biztosítják azt az erőforrást, ami a cégen belül az üzleti prioritások miatt sokszor nem áll rendelkezésre.

Steven Covey: A kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása

Jim Collins a szervezeti kiválóság kutatásáról ír, Steven Covey viszont az egyén, az ember kiválóságának kutatásával foglalkozik.

A kiemelkedően sikeres emberek hét szokása az erős jellemen és a beidegződésekkel szembeni paradigmaváltásokon alapul. Nem a felszínes és könnyen formálható személyiségre és kommunikációs képességekre, hanem a gyermekkorban megalapozott jellemességre és annak sokkal mélyebb, gyökeresebb fejlesztésére épül, ezen belül is az önfejlesztésen, vagyis az önmagunk és nem mások megváltoztatásának képességén alapul.

Az első három szokás a személyes, egyéni győzelemről szól, a másik három az emberi kapcsolatok minőségéről, az egész betetőzéseként a hetedik szokás pedig a kialakított képességek folyamatos fejlesztésére, egy képi hasonlattal a „fűrész megélezésére” fókuszál.

Akkor aratunk egyéni győzelmet, mondja, amikor önuralmat és önfegyelmet tanulunk, és akkor aratunk közös győzelmet, ha mélyreható, hosszan-tartó és kiemelkedően eredményes kapcsolatokat alakítunk ki másokkal. Így jutunk el a külső körülményektől, másoktól való függés kényelmes állapotából (dependence) először a függetlenség, szabadság, felelősségvállalás szintjére (independence), majd ezt követheti a kölcsönös függés és együttműködés (interdependence) kialakításának fázisa. Ehhez meg kell szabadulnunk az olyan gátló paradigmáktól, mint például hogy a körülmények határozzák meg az életünket, az élet véletlenszerű események sorozata, és hogy mindent a sürgős dolgokkal kell kezdeni, arra hogy az életünket saját döntéseink határozzák meg, az életünket tervezetten kell élnünk, és hogy nem a sürgős, hanem a fontos dolgok az elsődlegesek! Ezzel juthatunk el az egyéni győzelem szintjére.

A közös győzelemhez olyan paradigmákkal kell tudatosan szakítani, mint például hogy amennyi másoknak jut, annyival kevesebb marad nekünk, hogy azért hallgatunk meg másokat, hogy válaszolhassunk, vagy hogy vagy a másik ember, vagy az én akaratom teljesül és nincs közös út. Ha ezekkel megküzdöttünk, rájövünk, hogy mindenkinek jut, mindig van win-win megoldás, vagyis a kecske is jóllakhat, a káposzta is megmaradhat. Amikor másokat meghallgatunk, azt az odafigyelés és megértés szándékával kell tennünk, nem a saját önkifejezésünk érdekében. És szinergiában, másokkal együttműködve, együtt sokkal jobb eredményeket hozhatunk létre, mint külön-külön, hiszen a mások iránti bizalom és együttműködés megtermékenyítően hat a gondolatokra.

Végül a hetedik szokáshoz szakítanunk kell azzal a feltételezéssel, hogy csak „az aranytojás megszerzésére” kell koncentrálni egész munkásságunk során, mert eredményesebb gondozni „az aranytojást tojó tyúkot” – vagyis tulajdonképpen saját magunkat, azaz a teljesítőképességünket.

Ezeknek a képességeknek a birtokában jobb emberré válhatunk, megerősödnek a kapcsolataink, javuló teherbíró képességgel nézhetünk elébe a folyamatos fejlődésnek. És ki ne vágyna mindezekre?